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周航:競爭不是消滅對手,而是贏得用戶

時間:04-06 12:41 閱讀:4479次 轉載來源:混沌大學

摘要:勝利根本不是終局,永無寧日的指數級進化才是方向。

投中網(https://www.chinaventure.com.cn) 編者按:勝利根本不是終局,永無寧日的指數級進化才是方向。

易到曾是行業的開創者,但很遺憾,它沒有成為最后的勝利者。于是很多人說,這可能是,沒那么狼性,不擅長競爭……真是這樣嗎?難道真的是我不會競爭嗎?我仔細琢磨了很久。

我從1994年就開始了創業生涯,到現在已經有二十四、五年,比我過往生命中的一半還長。而在易到之前,我有過兩次很成功的競爭:

一次是跟大中電器的“生死之戰”,當時還是大中音響,行業規模比我大得多,但那個時候,我很決絕,用虧損的方式去競爭,很成功;另外一次是跟萬科,當時還是萬科貿易,也是個比我規模大很多的 “巨人”,在爭奪索尼專業音響的中國代理時,曾同它發生過激烈的競爭,但我也勝了,讓天創數碼進入了快速發展的通道。

回想這兩場仗,我會問自己,你好像不是一個完全不會競爭的人,你在那么年輕,力量也很弱小的時候反而打贏了,為什么現在,你開創了一個新市場,而且還是一個先行者,獨自領跑了兩年,結果卻在后面的競爭中,稀里嘩啦地敗下陣來了,到底是為什么?

帶著這樣的問題,我開始了一系列的反思,并對競爭有了重新的理解,今天跟大家分享下。

競爭不是得失問題——而是生死問題

2012年,整個打車其應用已經起來,特別是在北京,已經出現了一天幾百單、幾千單的規模,后來又出現了更瘋狂的補貼,那時,我們怎么想的呢?

拼命算帳,就是說總覺得他們燒錢燒得太多,一定會很快把公司燒穿,我們總覺得這個不合算、不合理,總覺得他們這種打法很快就會難以為繼了。想著過兩個月,這場戰爭就可能消亡了,那我們就靜觀其變吧。

但局勢總是發生著令人意想不到的變化——就是對手可能總是在燒錢,快燒完錢之前又融到了一輪更多的錢,然后開始更加瘋狂地燒錢。

可我們也依然沒有選擇跟進。為什么當時的易到如此鴕鳥心態,如此忽視對手?

我深刻反思后,認為很重要的一個原因是——上一段成功,給你帶來的認知局限。

我經歷過兩次成功。因為你成功了,你會建立一個成功的心錨,會把它當做一個放之四海而皆準的一個法則。當我帶著那樣的一套認知,走到這樣一個新的戰場,面對一個新的競爭格局時,顯然就遇到了重大問題。

反過來,我們再來看看大疆是如何面對跟隨者進攻的。

大家知道,大疆是無人機領域的開創者,當它取得了足夠大的成功以后,就有很多的跟進者和模仿者。如果以大疆當時的技術能力、產品能力、供應鏈能力、品牌能力,它完全可以忽略掉所有后來的跟進者。

但大疆不是。面對比它弱小很多的競爭對手,它采取了“過激”措施,殺雞用牛刀——連續主動地去降價,然后以殺敵一千,自殘八百的方式,使得可能的對手都被扼殺在了搖籃之中。

雖然看起來大疆損失了數以億計的利潤,但目前大疆差不多占據著80%的市場份額。

我們不可想象的是什么呢?如果有幾個優秀的創業者,在這個機會中冒出來,甚至在一些局部市場站住了腳跟,那可能就會對大疆形成巨大的干擾,整個資本市場、用戶市場對無人機產業的價值判斷,可能就會有根本性地不同。

啟示:

所以,面對競爭,要算大賬,不要算小賬。我們面對的是生死問題,不是得失問題。要算的是競爭過后,你能不能存活下來,而不是說花出了多少成本,付出了多少代價,市場份額是多了10個點,還是少了10個點。

此外,面對競爭者進攻時,要高度重視,不要鴕鳥心態。當競爭者已經明確出現時,整個公司可能都應該拉起警燈,要把面對競爭、應對競爭,作為公司最優先的任務。而不是說像鴕鳥一樣,把頭埋進沙子里,不愿意去理會那些令人心焦不安的問題。

競爭不是要打敗對手——而是要贏得用戶

軍事競爭的最高目標是戰勝對手,直至消滅,但商業競爭好像不是這樣,你消滅了對手、打敗了對手,用戶就是你的了嗎?很多時候,你消滅了對手,你是這個領域做得最好的,也許依然會死去。

比如無人貨架,如果有人今天站出來跟你說,我是無人貨架行業的第一,你會怎么看?整個行業都快沒了,對嗎?

再比如代駕,現在也只剩兩家了,對吧?e代駕,滴滴代駕,但那又怎樣呢?因為你會發現,每天晚上真正喝了酒,需要代駕的用戶,全中國也就那么幾十萬人,行業邊界就這么大。

競爭其實有兩種角色,一個是進攻,一個是防守。通常來說,我會建議你應該努力去站在進攻者的位置,為什么?因為用戶和市場都是被有話語權的企業影響和主導的,而話語權又往往掌握在進攻者手里,而不是領先者。

而且我要再強調的是,進攻的著眼點不是打敗對手,而是能不能夠不斷地提出更新的用戶價值主張。不要一提進攻就是去“黑對手”,你把對手說成渣了,用戶也不見得選擇你。

案例1:

進攻者小米電視VS海信

來看一個進攻者小米的例子。過去幾年,國內電視市場的總體需求比較平穩,一年的銷量基本穩定在4000萬臺左右。

小米顯然是一個后來者,2013年進入,5年時間做到出貨量單季度第一,市場占有率全國前五,怎么做到的?

其實小米電視從創立之初就開始不斷創新,比如一個搖控器,從原來幾十個按鍵變成11鍵,從原來以電視設備信號為中心到整合到網絡內容為中心,一個全新的UI界面。

整個過程中,你會看到小米在不斷地提出新的用戶價值主張,引領著互聯網電視的話語權。

但實際上,小米一直都不是行業真正的老大,真正的領先者是誰?可能是海信。不過看看百度指數,你會發現其實是小米在把握著這個行業的主導權,而領先者完全沒有,領先者只會在不停地重復說,每個季度我們依然是行業第一,我們依然是市場占有率第一,可用戶不關心你是不是第一,用戶只關心你出了一個什么新產品,什么新功能,對我有什么新的價值。

啟示:

競爭不是打擊競爭對手,而是贏得用戶。

進攻的著眼點是什么?是能夠不斷的思考提出新的用戶的價值主張,可以是一個產品的功能,可以是一個新的服務,可以是一個更好的用戶的保障,可以是更高的效率等等。

而且,你要盡可能地主動去做競爭的進攻者,獲取話語權。

案例2:

防御者鏈家,狙擊愛屋吉屋

當處于被動競爭,如何做好防御?我們來看看鏈家如何應對進攻者愛屋吉屋。

2014年,愛屋吉屋高調定位自己為“第一家線上線下整合的專業房地產中介公司”,其進攻策略有:

租房傭金減半,二手房交易1%傭金,比傳統中介低一半以上;

去門店,大量做廣告,在短時間內讓消費者認知和信任;

高薪高提成,高于行業兩倍的工資,65%起的高提成,吸引大批想掙快錢的經紀人。

于是,僅一年時間,它的GMV就達到了400億,是已成立十三年的鏈家GMV的33% 。

而且,愛屋吉屋一年之間就完成了七輪融資,成為成長速度最快的獨角獸。換位思考一下,面對這樣一位來勢沖沖的一個進攻者,如果你是一個耕耘了13年的行業的領導者,你會怎么辦?忽視他嗎?覺得他不行,就是一群玩互聯網的瞎起哄?還是會驚慌失措,覺得自己的模式已經徹底落后了,怎么辦?

我們來看鏈家是怎么做的。

當時,左暉對行業本質是這樣認識的——

“沒有門店不是不想有門店,是沒法有門店,建立優秀的門店不是件容易事。”

為什么?因為門店有著獨特的價值:

門店并未增加成本:門店成本攤到每個經紀人身上只多了500元。門店總體開支占鏈家收入的不到8%。

門店的對內價值:為經紀人提供了一個開展業務、接受培訓以及精神建設的場所。

門店的對外價值:線下廣泛的“鏈家網”,一種“麥當勞式”的存在。

基于這樣的認知,當大量的中小型、區域性的中介在這種來勢洶洶的沖擊下搖搖欲墜時,2015年,鏈家卻開展了密集式并購,不僅沒有放棄門店,反而在爭奪門店的資源:

2015年2月9日,與成都伊城合并,布局西南市場;

2015年3月1日,與上海德佑合并,進軍上海市場;

2015年3月18日,與中聯地產合并,進入華南地區市場。

但這不夠,鏈家還做了一個跟競爭者愛屋吉屋類似的業務——丁丁租房,比對手還激進,你不是傭金減半嘛,我零傭金,只在業主端收取10天的租金,租客端免費。然后也大鋪廣告,大量投入。

丁丁CEO俞建洋曾自曝丁丁租房前兩個月至少虧損了1億元,而鏈家對于丁丁租房卻是相當慷慨“先投1個億花著,上不封頂”,氣勢上一點都不輸對手。

結局呢?大概一年半以后,這種高歌猛進的方式就難以維持了,丁丁后來也被鏈接果斷放棄。

啟示:

這個案例說明什么呢?就是說,你一方面要堅持自己獨立的判斷——房源重要,門店重要,然后在這方面放一路重兵,很堅定;另一方面,我也不敢100%地說,我一定是對的,萬一對手是對的,怎么辦?我又放了一路兵,去跟進它,推出丁丁租房。這是非常值得我們去學習的。

當競爭者出來,我們沒有人能像神一樣,第一時間準確地說一個東西行還是不行,對還是錯,所以一定要跟進。但跟進不等于你確信這個東西一定是對的,很多時候,跟進是為了試錯。

而且從今天開始,我希望大家忘掉一個詞——惡性競爭。沒有所謂的惡性競爭,只有永遠真誠地面對問題,永遠關注用戶價值。

競爭是一場永遠的游戲

我們總希望成為最后的勝利者,然后一勞永逸,但根本就沒有這回事兒。

而且,沒有競爭一定是不對的,沒有競爭,你甚至應該主動地去尋找競爭,尋找“假想敵”,尋找更高的對標物,不斷打破自我邊界。

案例:

支付寶換帥事件

2010年,支付寶其實就是一個電商工具,服務淘寶支付,但當時發生了一件什么事兒呢?支付寶總裁被免職,媒體稱馬云曾批評其產品“爛到極點”,用戶體驗太糟糕,支付寶太保守,毫無進步。

當時我們作為外面的旁觀者,很不理解,發生什么了?支付寶不是挺好的嘛?但現在回頭一看,一切都很清楚——

經過了這次事件后,支付寶終于開始要走出淘寶的生態,要成為所有商業場景下的第三方支付,從線上到線下,從一個支付工具變成了一個金融公司,有了余額寶,后來又有了網上銀行,直到成為現在的螞蟻金融。

如果當時沒有勇敢地走出來,去尋找更大的對標物,去尋找更多的競爭者,去跟銀行競爭,去跟銀聯競爭,去跟VISA競爭,也就不大可能成為今天線上第三方支付領域的絕對老大。

啟示:

所以,越是一個好的公司,越要把自己放在一個更大的邊界,去思考問題;越是一個不思進取的公司,越強調自己在某一個局部市場的領先地位。

再來看,這里有4個公司,過去30年發生了什么呢?IBM開創了PC時代,但后來微軟憑借Windows+Intel架構,打敗了IBM,接著,Google開啟了搜索時代……

你看,IBM是一個硬件公司,微軟是一個軟件公司,Google是一個互聯網服務的公司,但戰爭結束了嗎?沒有啊,Google現在最大的恐懼是什么?可能不是流量上跟他有競爭的Facebook,而是突然發現,廣告主把預算都移走了。移到哪兒去了?移到了亞馬遜去。

所以你看,一代一代的巨頭們,永遠都有生存的恐懼。勝利根本不是終局,永無寧日的指數級進化才是方向。

在互聯網這個領域,競爭通常都是全局性的競爭,迭代速度很快,3年、5年,一個行業都快消失了。再也沒有說,我拿百分之十幾的市場份額,我就可以舒舒服服地過日子。在這個時代,永遠都是——

要么生,要么死。

一時之勝利,遠遠不是終局,隨時都會有更大的創新,來窒息掉你。

小結

競爭是如此地漫漫,如果你對競爭感覺是如此地煎熬,那整個創業,該是一件多么悲催的事情——

因為天天圍繞你的都是這些糟心的事情,一場又一場地競爭,不是進攻,就是防御,不是挑事,就是滅事,對吧?

但我覺得我們不妨換一個思路,既然競爭伴隨整個企業經營,其實就像呼吸一樣,我們是不是應該學會享受競爭?

其實所有對手的存在,都只是一個坐標系。它不僅讓你和自己去縱向地比,而且還給你建立了一個同一時間軸上的橫向比較,讓你看到是否還有更大的可能性,更大的格局。

這樣,你就不會再沾沾自喜,不斷地處在一種創造和創新的過程中,永遠保持一種成長的動力。

不夸張地說,這種創業的快感,要比你成功的快感來得更直接、更刺激、更有效,而且更持續,因為它在過程中,而那個成功往往只是終點撞線的一剎那。

擁抱競爭、喜歡競爭、直面競爭,沒有競爭找競爭,用競爭來激勵自我的成長,我覺得這個太美妙了。

最后,希望競爭成為你企業和自我成長的加速器。

(編輯:李晶)

聲明:本文由投資中國企業號發布,依據企業號用戶協議,該企業號為文章的真實性和準確性負責。創頭條作為品牌傳播平臺,只為傳播效果負責,在文章不存在違反法律規定的情況下,不繼續承擔甄別文章內容和觀點的義務。

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